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拿什么消化你,万恶的库存?

来源:SIUF 2018-01-13 15:47:07 编辑:SEO 7270 0

导读:库存也可以称之为企业的【万恶之首】:它占用了大量资金,消耗的正常利润,占据了储存空间,加大了运营成本…..最为严重的是挫伤了企业的进取心和渠道对行业的信心。

“库存是万恶之源”

——松下幸之助

库存也可以称之为企业的【万恶之首】:它占用了大量资金,消耗的正常利润,占据了储存空间,加大了运营成本…..最为严重的是挫伤了企业的进取心和渠道对行业的信心。【库存】不是松下幸之助先生所在电器行业所独有,在服装行业,尤其在内衣行业,这种情况更为严重。以至于从厂家到代理商、再到终端商,大家都在感慨:我挣的钱都在库里!

下面的例子不枚胜举,而且年年上演:

某省一代理,经营文胸产品十几年,一日清点厂库,发现偏码、断码“滞销”产品1万余件。研究决定10元1件赔本处理,打了一圈电话,各终端商都表示家里库存压力很大,不缺货。没有办法,这位代理面对这些看着心烦的产品,决定1万元打包跳楼价处理——结果还好,几位终端商联手购买了这批库存。但几十万的采购成本,1万元处理掉,放在谁身上都是难言之痛,也难怪这位代理商埋怨:这行没法干了。

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 库存是万恶之源,库存普遍存在——大家有没有想过,库存到底是怎样产生的

20/80法则惹的祸?

著名的齐普夫定律之一20/80法则,被企业解读为20%的产品带来80%的收益,同理20%顾客也是这样。延伸到市场层面,就导致代理商、零售商疯狂的追逐并寻找那20%的大热门产品(爆款爆品),把大热门产品陈列在有限的货架上,尽可能多产生销售业绩。陈列没有多久,一旦发现所谓“大热门产品”不能到达预期,便归到“次热门”甚至“平销、滞销产品”。或者放到货架不明显的位置,或者退回给厂家、代理商。在众多厂家和代理不能娴熟的使用“大数据”来调配产品的情况下——库存产生。

偏码断码产品一定就是库存?

以文胸行业为例,杯型、尺码、流行元素等,必然形成比成衣更多的款号,因此“断码、偏码”的比例也比成衣大出许多。大家都在头疼偏码断码的时候,人们似乎忽略的问题的本质:这些偏码断码的产品是不是根本就没有这样的需求?反过来问这个问题——如果世界上根本没有这种体型的顾客,企业为什么又要设计生产它?

问题的本质是:这些偏码的产品在店铺的有限货架上陈列是需要成本的!一个偏码的产品陈列在货架上,如果一年只能销售出去三五件,没有哪家实体店能够承担。于是这些产品的宿命就在货架上一闪而过,最后落到花车上以“断码”的命运甩卖。

总结下来是不是可以这样描述:所谓那些偏码断码的产品,在市场不是没有需求的顾客,而是产品找到这些顾客的“传递、输送成本”太高,倒逼着终端商把有限的货架留给主流型号的产品。最后的结果是:大量的产品找不到自己的顾客,大量的顾客找不到适合自己的产品。

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解决之道

齐普夫的二八定律提出也有100多年历史了,如果那个时代提出的观点在100多年后还能通用,只能说明社会根本没有进步,技术没有革新,工具没有迭代。

事实上,在互联网已经普及到千家万户的今天,在搜索成本、购物咨询成本降低至零的今天,第三次零售革命已经打响的今天,20/80定律完全可以推翻重来——或者说,20/80法则一直没有被正确的解读过。而今互联网技术日益成熟,商家完全可以颠覆工商时代的商业模式,打破传统思维、传统模式的桎梏,使用互联网新技术,消化万恶的库存。

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1. 突破物理条件的限制

传统渠道、传统零售先天性的障碍之一就是物理空间的限制,导致成本的叠加:   

店铺辐射半径有限:一家经营好的店铺可以辐射一条街,两条街,但是方圆1公里就是极限了。

货架陈列成本的限制:表面上看货架是用来摆放产品的,但它的真实身份是商品目录,核心功能是让消费者方便地检索商品并作出选择。

互联网新技术的魅力就在于,把实体店铺的辐射半径扩大到5公里甚至更宽广的范围;把货架无限延伸,把次热门产品、把断码偏码的产品同样展示,而不增加辐射和陈列成本,同时把消费者的搜索选择成本也压缩到零,“万恶的库存”被消灭那天已经不会太远。

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2. 让消费者不用进店,随时随地的可以触摸到产品。

《第三次零售革命》的核心是:消费者从原来的购物要去到商场集市,已经改变为可以“随时随地的”购买产品:坐在车上、躺在床上,蹲在马桶上…,也就是海尔张瑞敏先生所说的:从去购物,到在购物!当消费者的搜索成本、选货成本变为零的时候,次热门产品、滞销产品也可以集合成一个生意,产生和大热门产品同样的效益。

3.把1000+种商品同时推送到一位顾客面前。

原子世界和比特世界最为本质的区别,可以用电视广播和互联网的形象比喻来诠释:电视广播可以把一个节目传送到数百万人面前,相反的它却做不到:把数百万节目输送到同一个人面前,但是互联网可以做到

同理,传统店铺可以把自己店里陈列的商品,比如5个品牌,100个款号,通过几个月的时间,把商品推送给进店的10000位顾客来选择。但是因为物理空间的限制、和陈列成本的限制,它没有办法把1000+种商品同时推到1位顾客面前。当前的互联网技术解决了这个问题,从这角度而言,那些找不到适合自己产品的顾客有福了,她们几乎可以零成本的搜索到自己需要的“偏码、断码产品。”

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4. 把“拼多多”变成实体店也能玩的游戏。

“拼多多”争议很大,即便它用来不到两年的时间跑到了月流水50个亿,有人说它挽救了不少企业,推动了“供给侧”改革,但也有人说它成了“罚多多”。总之这个游戏成了有规模有实力的企业的游戏,众多的实体终端不要说可以排队等到搞活动,就是和拼多多平台合作的资格都没有。

但是,如果以实体店为载体,面向方圆5公里的顾客,我们也来一把“拼团、秒杀、砍价”呢?有店铺实物做展示,用互联网技术搞定这一切,把花车产品保值地推送到顾客面前,实体店也来一把购物狂欢呢?

5.把会员变成导购

 微商缔造的传奇核心是分利机制裂变模式。微商信用体系的坍塌是弱关系下层层加价,伪劣商品和大量囤货。加价导致产品性价比的缺失,囤货成了底层分销商的噩梦。如果在超高性价比的前提下,在不用店铺会员拿钱进货的情况下,把她们调动起来,给予佣金,不用开店囤货,不用层层加价。一个开了十几年店铺,从几千会员里面选拔100位兼职导购有没有可能?由她们去推动“断码品码”产品和目标顾客的衔接——这才是颠覆式的商业模式。

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总结而言,所谓库存,根本原因是信息传递的不对称,导致信息的不及时而产生;次根本原因是产品信息输送到目标顾客面前的成本太高昂,导致的所谓“平销滞销”产品而产生。2008年全球性金融危机以来,传统零售一路下滑,而网络零售一路高歌,如果非要用一句话来形容的话:这是一种全新的信息体系带来的变革胜利。

而我们传统零售,如果找到合适通路与互联网+,嫁接了适合自己的互联网工具,解决了“物理空间、营业时间、信息对称”的桎梏,消灭掉“万恶的库存”那一天很应该不会遥远!



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